Delegation Poker, Selbstorganisation und die Agilitätszwiebel

Wie agile Teams arbeiten und wie sie zu führen sind

Erika Karitnig, Brigitta Hager und Siegfried Lachmair gingen in ihrem Workshop auf das Thema agiles Führen ein. © Cityfoto/Roland Pelzl
Erika Karitnig, Brigitta Hager und Siegfried Lachmair gingen in ihrem Workshop auf das Thema agiles Führen ein. © Cityfoto/Roland Pelzl
Die Teilnehmer des Workshops „Agil UND Stabil“ testeten, wie agile Teams ihr Arbeitstempo bestimmen können. © Cityfoto/Roland Pelzl
Die Teilnehmer des Workshops „Agil UND Stabil“ testeten, wie agile Teams ihr Arbeitstempo bestimmen können. © Cityfoto/Roland Pelzl
Tobias Stefan und Christian Hertfelder von consistency zeigten im Workshop „Agil UND Stabil“, wie agile Teams arbeiten. © Cityfoto/Roland Pelzl
Tobias Stefan und Christian Hertfelder von consistency zeigten im Workshop „Agil UND Stabil“, wie agile Teams arbeiten. © Cityfoto/Roland Pelzl

09.10.2019

„Lässt man agile Teams unkontrolliert arbeiten, entsteht doch nur Chaos!“ Mit diesem Mythos räumten zwei Workshops bei der SHFT 2019 im Rahmen des OÖ Zukunftsforums am 2. Oktober im Linzer Vereinshaus auf. Mit Tobias Stefan und Christian Hertfelder von consistency sowie Brigitta Hager von Trigon Entwicklungsberatung und dem Linzer Organisations- und Teamentwickler Siegfried Lachmair sowie der Unternehmensberaterin Erika Karitnig hatte das Netzwerk Humanressourcen der oö. Standortagentur Business Upper Austria erfahrene Agilitätsexperten engagiert, die den Workshop-Teilnehmern wertvolle Tipps für ihre eigenen Unternehmen mitgaben.

Jeder will agil sein, doch was heißt das eigentlich? Diese Frage beantworteten beide Workshops. Und sie lieferten Methoden und Werkzeuge für die agile Transformation sowie agiles Führen. Zum Beispiel das Kartenspiel Delegation Poker. Es hilft dem Team dabei, Entscheidungsprozesse und Verantwortlichkeiten zu klären. Die Zahlen von eins bis sieben auf den Karten repräsentieren die sieben Stufen des Delegierens. „Denn eines ist klar“, sagt Tobias Stefan, „auch agile Teams brauchen Regeln und strukturierte Prozesse. Und wenn eine Gruppe zu groß wird, muss sie sich organisieren.“ Er betonte außerdem, dass agil und stabil keine Gegensätze seien, sondern sich sogar essenziell ergänzen. Christian Hertfelder fügte hinzu: „Im Zeitalter der Digitalisierung hat die klassische Arbeitsorganisation ausgedient. Junge verlangen heute nach Selbstbestimmung. Geht ein Arbeitgeber nicht darauf ein, bleiben die jüngeren Mitarbeiter nicht lange.“

 

Antwort auf zunehmende Komplexität

Die beiden Experten sind davon überzeugt, dass Agilität die Antwort auf die zunehmende Komplexität unserer Gesellschaft und Arbeitswelt ist. Wenn ich mein Unternehmen in eine agile Organisation transformieren will, darf ich aber eines nicht vergessen: Veränderung erzeugt bei den Menschen Angst und Unsicherheit. Um ihnen Sicherheit UND Stabilität zu geben, muss man sie von Anfang an in den Veränderungsprozess einbinden und dabei alle Schichten der „Agilitätszwiebel“ berücksichtigen. Sie symbolisiert die verschiedenen psychologischen Ebenen, die das Handeln jedes Menschen beeinflussen. Die äußerste Schicht der Zwiebel repräsentiert das Mindset, also die Denkweise, dann kommen Werte, Prinzipien und Praktiken und ganz im inneren der „Zwiebel“ versteckt befinden sich die Methoden und Werkzeuge.

 

Agil und stabil

Agil bedeutet also, sich rasch und flexibel auf die Veränderungen in Gesellschaft und Geschäftswelt einzustellen, sich anzupassen und zu verändern und dabei trotzdem wirtschaftlich erfolgreich zu bleiben. Dabei sind einige Grundsätze zu beachten: Agile, selbstorganisierte Teams definieren ihre Aufgaben selbst und priorisieren sie auch. Sie bestimmen ihr Arbeitspensum und Tempo selbst. Agile Teams verpflichten sich selbst und übernehmen Verantwortung, arbeiten zusammen, handeln proaktiv und kontrollieren sich auch selbst. Letzteres ist wichtig, um Struktur, Stabilität und Sicherheit zu geben. Dafür braucht es regelmäßige Zusammenkünfte, in denen die Teams reflektieren, ob sie noch auf dem richtigen Weg sind oder ihren Prozess, ihre Arbeit, ihre Aufgaben überdenken und verändern müssen. Denn auch in agilen Organisationen werden Ziele definiert und am Ende gemessen, ob diese erreicht wurden.

 

Loslassen können

Doch auch Führungskräfte haben Angst vor Selbststeuerung oder Selbstorganisation. Schließlich geben sie Macht, Entscheidungsgewalt, Verantwortung und Kontrolle ab. Sie müssen lernen, loszulassen. Wie Führen in agilen Organisationen gelingen kann, darum ging es im Workshop von Hager, Karitnig und Lachmair. „Probleme und Fragen von heute lassen sich wahrscheinlich nur zum Teil mit Methoden und Haltungen aus der Vergangenheit lösen“, ist Lachmair überzeugt, „wer Agiles Arbeiten einführen möchte, sollte sich vorab die zentrale Frage stellen: Wozu/wofür dies gerade jetzt und welches Problem glauben wir, damit lösen zu können?“

 

Klare Regeln sind Voraussetzung

„Selbststeuerung bzw. -führung bedeutet, dass möglichst viele relevante Entscheidungen, die bisher vom Management getroffen wurden, direkt in das zuständige Team zur Entscheidung im Team oder auch von einzelnen Teammitgliedern verlagert werden, sofern dies auch sinnvoll ist“, erklärt Lachmair. Auch er betont, dass einige wenige klare Regeln wichtig sind, damit Selbststeuerung gelingen kann. Diese Regeln stellen sicher, dass alle Teammitglieder gleichberechtigt sind, jedes Teammitglied weiß, wie wer welche Entscheidungen unter welchen Voraussetzungen im Team treffen darf sowie getroffene Entscheidungen umgesetzt werden und nach außen auch Gültigkeit haben.

 

Delegieren nach unten

In agilen Organisationen gibt es also nicht weniger Führung, sondern jedes Mitglied, das Verantwortung übernimmt, kann auch etwas vorantreiben und entscheiden. Entscheidungen können nicht nach oben delegiert werden. Laut Karitnig braucht es dafür einige Voraussetzungen: „Es braucht Vertrauen in das System, in evolutionäre Prozesse und in das Wollen von Menschen, aber auch klare Rahmenbedingungen und Leitplanken.“ Wesentliche Voraussetzung ist auch die Ausrichtung der Organisation auf einen erstrebenswerten, gemeinsamen Zweck sowie Lernen über schnelles Feedback.

 

Führung als Haltung

Hager ging schließlich auf das Thema agil Führen ein: „Führung ist Haltung. Man sollte also Dinge tun, die man für richtig hält und sich immer fragen: Worin möchte ich wachsen? Welche Herausforderungen sind mir wichtig? Mit welchen Menschen will ich mich verbunden fühlen?“ Denn Menschen folgen anderen, wenn diese einen Sinn in dem sehen, was sie tun, wenn sie dabei wachsen können und sich mit anderen verbunden fühlen. Als Führungskraft muss man Vorbild sein und braucht soziale, persönliche, Führungs- sowie Fach- und Methodenkompetenz.

 

Es braucht Mut und Neugier

Hager und Karitnig gingen auch auf die agilen Prinzipien ein. Es braucht ein positives Menschenbild, permanentes Lernen, Transparenz, Accountability (weg vom Vorgeben und Entscheiden hin zu Eigeninitiative und Selbststeuerung) sowie Kundenorientierung. Die zusammenfassende Empfehlung in beiden Workshops lautete: „Seien Sie mutig und neugierig! Beginnen Sie mit kleinen Schritten, probieren Sie agiles Arbeiten rasch in Bereichen aus, wo es leicht geht. Wenn Sie früh erkennen, dass Sie scheitern, passen Sie Strategie, Methoden und eventuell auch die Ziele an. Und reflektieren Sie ständig und regelmäßig, ob das, was und wie Sie es tun, noch sinnvoll und zielführend ist.“

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